EL MODELO DE LIDERAZGO DE SERVICIO

Peter G. Northouse, profesor de comunicación y liderazgo en la Escuela de Comunicación de la Southwestern University de Michigan, en su libro “Leadership. Theory and Practice” (6ªedición),  dedica un capítulo al liderazgo de servicio.

Plantea la paradoja de que en las imágenes que cotidianamente se nos presentan del liderazgo éste se caracteriza por el poder y la influencia que no parece que armonice muy bien con el concepto de servicio.

El término fue acuñado por Robert Greenleaf , actualmente director del Centro Greenleaf de Liderazgo de Servicio, en 1970, y es un enfoque del liderazgo que se centra en los comportamientos. Destaca la importancia de que los líderes sean conscientes de las preocupaciones de sus colaboradores, sientan empatía hacia ellos y colaboren en el desarrollo de todo su potencial, poniendo sus necesidades por delante de las propias. Es un liderazgo ético que busca el servicio a los integrantes de la organización y de la sociedad en general.

Greenleaf lo define como: “El liderazgo de servicio comienza con el sentimiento de que lo más importante para nosotros es servir y que para conseguirlo necesitamos liderar. Para comprobar si lo estamos consiguiendo nos debemos preguntar si las personas a las que servimos crecen y son más libres, autónomas, sabias y sienten la necesidad, por tanto, de servir a los demás también.”

La idea, según su autor, surgió de la lectura de la novela “Viaje al Oriente” de Herman Hesse. Narra la historia de un grupo de viajeros que emprenden un viaje mítico acompañados por un sirviente que realiza las tareas que parecen poco importantes pero que también les apoya con su ánimo positivo y canciones. La presencia del sirviente ejerce un gran impacto en el grupo, ya que cuando éste se pierde y desaparece los viajeros se sienten desprotegidos, desorientados y terminan abandonando el viaje. Sin el sirviente no son capaces de seguir. El verdadero líder del grupo era el sirviente que con sus cuidados desinteresados les guiaba.

Otra de las responsabilidades que destacan Greenleaf y Graham, entre otros, es la de la preocuparse por intentar aliviar la situación de los sectores más desfavorecidos de la sociedad.

Larry Spears, de acuerdo con las ideas de Greenleaf, identifica 10 características que son imprescindibles para el desarrollo del liderazgo de servicio:

1.- Escucha activa. El líder debe comenzar el proceso de comunicación escuchando a sus colaboradores para conocer sus puntos de vista.

2.- Empatía, para llegar a entender lo que piensan y sienten sus seguidores.

3.- Preocupación por el bienestar de sus colaboradores, ayudándoles a superar sus problemas.

4.- Autoconocimiento y consciencia del entorno y del impacto que el líder tiene en él.

5.- Capacidad de persuasión para convencer a los colaboradores y seguidores para que acometan los cambios necesarios, en lugar de utilizar la coacción, aprovechando la utilidad formal.

6.- Habilidad de conceptualización para tener una visión clara del futuro de la organización y de las metas a alcanzar para llegar a él.

7.- Capacidad de predecir el futuro en función de los hechos del presente y del pasado. Tiene un componente ético de responsabilidad sobre posibles errores cometidos al no anticipar lo que de forma razonable se podía esperar que sucediese y haber actuado en consecuencia.

8.- Aceptación de la responsabilidad que implica dirigir una organización o parte de ella y a las personas que en ella prestan sus servicios.

9.- Compromiso con el desarrollo de los profesionales.

10.- Habilidad para facilitar la creación de un sentimiento de comunidad que permita a sus integrantes identificarse con unos valores y sentirse conectados entre ellos, mientras se respeta su individualidad para aportar lo mejo r de cada uno.

Durante tres décadas el liderazgo de servicio se consideró una serie de características dispersas, como las mencionadas, y se consideraba como un enfoque de liderazgo en lugar de una teoría o modelo con mayor base científica. Liden, Wayne , Zhao y Henderson presentaron en 2008 un modelo que incluía tres componentes: antecedentes, comportamientos del líder y resultados obtenidos con este tipo de liderazgo.

I.- ANTECEDENTES:

Tres factores condicionan y tienen impacto en el desarrollo de este tipo de liderazgo:

1.- El contexto y la cultura. El liderazgo de servicio es más fácil que se pueda producir en entornos en los que el trabajo tenga un componente trascendente mayor de cuidados y compromisos con los demás, como el sanitario. La forma de presentación del liderazgo de servicio va a variar, pues, dependiendo de las normas que imperen en cada organización.

La cultura tiene también gran importancia. En aquellas en las que las diferencias jerárquicas son escasas y el poder se reparte de forma equitativa entre las personas de todos los niveles sociales (como las de los países nórdicos) es más fácil que surja el liderazgo de servicio. En los casos en los que la orientación hacia las personas es baja es más complicado su desarrollo.

2.- Atributos del líder. Las cualidades de cada líder van a influir en el proceso de desarrollo de este tipo de liderazgo, ya que las personas diferimos en áreas tales como la inteligencia emocional o el desarrollo moral y estos rasgos van a interactuar en la forma de desempeñar este liderazgo.

3.- La receptividad de los seguidores. La actitud de los mismos es importante. Existen profesionales que consideran este tipo de liderazgo como micromanagement y no quieren tener un líder que les conozca, les guíe o se interese por su desarrollo. Por el contrario si lo aprecian tiene efectos muy beneficiosos sobre el desempeño.

II.- COMPORTAMIENTOS DEL LÍDER:

Los autores destacan las siete competencias y comportamientos siguientes, que coinciden en gran medida con las características planteadas por Spears y Greenleaf:

1.- CAPACIDAD DE CONCEPTUALIZACIÓN que le permite al líder tener una comprensión clara y profunda de la organización, de sus propósitos, complejidades y misión. gracias a ella va a poder, detectar si algo va mal y resolver problemas con creatividad de acuerdo con los objetivos globales de la misma.

2.-INTELIGENCIA EMOCIONAL con sensibilidad para detectar las preocupaciones de los demás y preocupación por obtener su bienestar. Incluye la disponibilidad para ayudar a los demás y para estar a su lado cuando lo necesiten.

3.- DISPOSICIÓN PARA PONER LAS NECESIDADES DE NUESTROS PROFESIONALES POR DELANTE DE LAS NUESTRAS. Es la característica que mejor define el liderazgo de servicio. Significa que nuestras palabras y actos deben demostrar a los colaboradores que sus preocupaciones son una prioridad para nosotros, así como en caso necesario poner sus intereses por encima de los nuestros.

4.- CAPACIDAD DE AYUDAR A LOS COLABORADORES A CRECER Y TRIUNFAR. Implica conocer las aspiraciones de éstos y ayudarles a alcanzarlas. El desarrollo profesional de sus subordinados es una prioridad para el líder.

5.- COMPORTAMIENTO ÉTICO. Significa hacer las cosas correctas de la forma correcta, así como ser honesto, íntegro y justo con sus profesionales y no comprometer sus principios éticos por tener éxito.

6.- «EMPOWERING» o capacidad para dar libertad a sus colaboradores para que actúen de forma independiente, que tomen sus propias decisiones y sean autónomos. De esta forma se comparte el poder al permitirles que tengan el control de sus actuaciones y facilita que adquieran confianza en sus posibilidades.

7.- CAPACIDAD PARA CREAR VALOR PARA LA COMUNIDAD. Este tipo de líderes consiguen aportar valor participando en actividades comunitarias y animando a sus seguidores a que hagan lo mismo y se impliquen en el bienestar de su comunidad o de otras.

III.- RESULTADOS:

Se pueden valorar a tres niveles:

a).- Desarrollo y desempeño de los profesionales: el resultado previsible es que puedan utilizar todo su potencial y se mantengan actualizados, con lo que la productividad aumenta y se incrementan los resultados positivos. Otro efecto es el de que al servir como modelo de un tipo de comportamiento es posible que sus colaboradores imiten y adopten este tipo de liderazgo.

b).- Desempeño organizacional: ejerce un efecto positivo, ya que los profesionales se muestran más dispuestos a comprometerse más allá de con los requerimientos básicos de sus tareas con lo que colaboran al mejor funcionamiento de la organización.

El liderazgo de servicio se ha comprobado que interviene en el funcionamiento de los equipos, aumentando su eficacia al incrementar la confianza de sus integrantes en sus capacidades y al contar con unas directrices claras y con el apoyo del líder para alcanzar los objetivos.

c).- Impacto en la sociedad. No se ha analizado este aspecto en profundidad, pero como hemos comentado el liderazgo de servicio se preocupa por mejorar las condiciones de la sociedad. Un ejemplo de liderazgo de servicio, llevado al extremo, que destacan los autores es el de Teresa de Calcuta y su extraordinaria influencia para cambiar las condiciones de vida de personas sin recursos.

Publicado por Isabel Carrasco en 11:41

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Etiquetas: Liderazgo, Valores

2 comentarios:

1. Miguel31 de agosto de 2013, 6:20Responder
2. Este artículo tiene toda la razón y más en lugares que geográficamente estén en pleno desarrollo como Latino América, la imagen del líder perfecto, no encaja con la de una persona servicial, ya que este sencillo aspecto pude ser tomado como debilidad ante sus subordinados.
   Considero que hoy en día, los líderes de las organizaciones inteligentes (empresas del nuevo siglo), deben tener en cuenta que el servicio es una cualidad y no un signo de debilidad, esta cualidad puede ser aprendida y copiada por otros colaboradores y así generar un ambiente ameno para dejar de ser un grupo de trabajo y convertirse en un equipo.
   El simple hecho de ser servicial no es suficiente, deben de enfatizase y propiciarse actitudes éticas fundamentadas en valores, como lo son:
   • La honestidad
   • El respeto
   • La lealtad hacia la empresa y hacia sus compañeros
   • La competitividad legitima
   • La reciprocidad
   • La apertura
   Por otra parte, el papel del líder en la organización funge como detonante para otras personas, es por este detalle que es tan importante proteger este tipo de actitudes y difundirlas como parte de un comportamiento aceptable entre las jerarquías altas, ya que de esta manera se protege la integridad de la empresa y del recurso más importante que tiene una organización, SU RECURSO HUMANO.
3. Respuestas
4. Juan Choque13 de octubre de 2018, 4:10
5. Es increible como un concepto bíblico como es el liderazgo de servicio sea tan bien aprovechado en el liderazgo empresarial y luego de experimentarlo y disfrutarlo, se le niegue el reconocimiento de sus bases.

Fuente: http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2013/05/el-modelo-de-liderazgo-de-servicio.html

¡CONFLICTOS! ¿Solucionarlos? o ¿el arte de transformarlos?

José Cristo Rey García Paredes, cmf – Miércoles, 4 de octubre de 2017

Nos encontramos en situaciones conflictivas más veces de las que desearíamos. Acontecen en los ámbitos más variados: conflictos en la política (polarización de partidos que se niegan a dialogar y entenderse y generan enfrentamientos de consecuencias incalculables, irreversibles), conflictos de identidades nacionales (que se vuelven cada vez más virales y generan guerras psicológicas e incluso armadas); conflictos cuotidianos en las relaciones interpersonales, tanto en la convivencia ciudadana, como en el trabajo o en la familia que frecuentemente se resuelven por vía judicial. Este mundo conflictivo también está presente en las comunidades de la Iglesia, en las actividades pastorales y misioneras.

I. “Como quien ve el rostro de Dios: el paradigma de dos hermanos reconciliados (¡dos pueblos!)

Un caso paradigmático de conflicto e itinerario hacia la reconciliación transformadora –para quienes nos sentimos hijos de Abraham (judíos, cristianos y musulmanes)- lo encontramos en el relato de Génesis 25-33, donde se nos narra el conflicto entre dos hermanos, Esaú y Jacob (1). Isaac y Rebeca – los padres –  hubieron de esperar el milagro de la gravidez. Finalmente, en el seno de Rebeca, fueron concebidos dos mellizos que se entrechocaban:

“dos pueblos hay en tu vientre, dos naciones que, al salir de tus entrañas se dividirán. La una oprimirá a la otra; el mayor servirá al pequeño” (Gen 25,23).

A partir de ahí comienza la división en la familia:

• el mayor goza del aprecio de su padre, el menor de su madre.
• Rebeca morirá con una familia rota.
• Isaac es un anciano que no se puede levantar de su cama, que no puede ver. Hubo de decirle por tres veces a su hijo preferido que ya no tenía bendición para él. Su familia entró en el caos y la ruptura.
• Esaú lloró de rabia y se sintió profundamente decepcionado y frustrado por la injusticia que se había cometido contra él.
• Jacob es un fugitivo, consciente del mal que había realizado; sin familia y trabajando arduamente para conseguir formar el hogar que anhelaba.

Estos cuatro personajes (Isaac, Rebeca, Esa y Jacob) se podían preguntar: ¿porqué a mí? ¿a dónde ir? ¿porqué, Dios mío?

Este conflicto familiar paradigmático tiene como causante la experiencia de una humillación: el padre Isaac y el hijo Esaú son humillados y no se les reconoce en principio su dignidad como seres humanos. Y esto mantiene separados a los hermanos Esaú y Jacob por un largo tiempo, casi 25 años. Hasta que Dios se dirige a Jacob y le dije:

“Vuelve a la tierra de tu padre. Estaré contigo” (Gen 31,3).

Jacob se encamina hacia su hermano Esaú que viene a su encuentro con 400 hombres. Decide enfrentarse con su mayor conflicto. Por eso le suplica a Dios:

“Oh Dios de mi padre… Líbrame de la mano de mi hermano, porque le temo, no sea que venga y nos mate a la madre junto con los hijos” (Gen 32,10.12).

La confianza en Dios no priva a Jacob de sus incertidumbres y dudas. Ante el encuentro Jacob:

“se inclina en tierra siete veces hasta llegar donde su hermano. Esaú, a su vez, corrió a su encuentro, lo abrazó y se le echó al cuello, lo besó y lloró” (Gen 33,3-4).

“El sol salía” (Gen 32,32).

Y Jacob instó a su hermano Esaú para que acogiera los regalos que le ofrecía con estas magníficas palabras, que reflejan el misterio de toda reconciliación:

“Si te alegras de verme, toma el regalo que te doy, ya que he visto tu rostro como quien ve el rostro de Dios y me has mostrado gracia” (Gen 33,10).

La transformación reconciliadora acontece en un lugar, que se convierte en “lugar de memoria”: donde contemplado el rostro del hermano se contempla el rostro de Dios y uno se contempla a sí mismo con una nueva identidad.

Este magnífico relato nos muestra que la reconciliación es un camino que va desde el conflicto entre hermanos hasta la transformación, que es un encuentro y que es un lugar donde aparece el sol, donde amanece un día nuevo. Y la dignidad del humillado se ve restaurada.

II. Oportunidad de transformación

A partir de este relato mi intención -en esta reflexión- no es hablar del conflicto en cuanto tal, sino de la “oportunidad de transformación”, de reconciliación, que todo conflicto nos ofrece. Y, para ello, voy a presentar unos criterios –basados en la sabiduría que el Espíritu derrama en nuestro tiempo (2) y contemplar esos criterios a la luz de las enseñanzas de Jesús, nuestro Maestro-.

1. Es normal que existan conflictos, aunque el pecado los envenena

El conflicto emerge fácilmente en nuestras relaciones con los demás. El Creador nos quiso diferentes y no clones. Él valoró –ya desde el inicio- la diversidad y la libertad. El conflicto no es, en sí mismo, pecado. Pero el pecado trata de entrometerse cuando abordamos nuestras diferencias interpersonales: el pecado nos hace creernos superiores al otro, ególatras, que odian y tratan de imponerse.

El conflicto nos acompaña a lo largo de nuestra vida, porque nosotros mismos y las relaciones que establecemos con los demás son muy cambiantes. No somos estatuas. Nuestras relaciones se tensan, o destensan; van y viene como las olas dentro de un mar en constante movimiento y, muchas veces, impredecible. El conflicto nos desestabiliza, nos puede volver violentos, nos hace sufrir, se torna a veces destructivo.

2. Bueno es resolver los conflictos, pero ¡mejor transformarlos!

Resolvemos los conflictos cuando superamos cada “episodio” con una solución que lo des-activa. Recurrimos a veces a soluciones drásticas, como alejar a quienes viven el conflicto: “muerto el perro, se acabó la rabia” –dice nuestro refranero-. Pero ese alejamiento quizá resuelva el conflicto, pero no transforma a sus protagonistas. Jacob y Esaú se separaron. Desapareció el conflicto exterior. Pero no, el conflicto interior. La transformación del conflicto es otra cosa.

“Los conflictos existen siempre; no tratéis de evitarlos, sino de entenderlos” (Lin Yutang).

Y, para entenderlos necesitamos descubrir que detrás de cada uno de ellos hay alguna razón; y ¡es ahí donde está la clave, no solo para resolverlos, sino para convertirlos en oportunidad de transformación, en motor de cambio! Es necesario pasar del “episodio” al “epicentro” que genera un conflicto y después otro y otro. Albert Einstein apuntaba a ello cuando decía:

“Se requieren nuevas formas de pensar para resolver los problemas creados por las viejas formas de pensar”

El conflicto está, ante todo, en la mente, en la conciencia que se tiene de la realidad, en el sentido que se le da. Cuando, en cambio, se adoptan nuevas formas de conciencia, de pensamiento, se ataca el conflicto en su misma raíz, en su epicentro. La solución precipitada y meramente exterior del conflicto, acaba con él, pero no transforma, ni nos encamina hacia una situación nueva, más dinámica y creadora.

Cuando nos situamos en el “epicentro” del conflicto podemos adquirir una visión global que nos permite ver las cosas de otra manera y generar –desde ahí- un nuevo sistema de relaciones y de conducta.

Para Jesús el “epicentro” estaba, no tanto en la acción exterior, cuanto en el corazón: ¡qué bien lo entendió Jesús cuando ante un paralítico o una pecadora o adúltera exclamaba: “Tus pecados te son personados” (Mt 9,5; Lc 7,48; Jn 8,11). El “no peques” sonaba en la boca de nuestro Maestro como una invitación a entrar en el reino del amor:

“ama a Dios con todo tu corazón, toda tu alma, toda tu mente y al prójimo como a ti mismo” (Lc 6,36; Mt 22,37).

El reino de la “triple y única referencia amorosa”: Dios, prójimo y yo.

En el Reino de la Vida se adquiere la capacidad extraordinaria de ver y saludar en el “otro” e incluso en “uno mismo” la presencia de “lo divino”, de “lo sagrado”. Es así cómo se produce un cambio real en nuestras relaciones y pasamos de la tensión a la dis-tensión, del enfrentamiento a la co-laboración creadora. ¡Amanece un nuevo día!

3. Diseñar el mapa del conflicto: nueva conciencia y apertura al milagro

Este diseño

• se inicia describiendo la historia del conflicto, desde el pasado hasta el presente: en sus episodios y en su epicentro, en los modelos de relación que nos han determinado;
• se continúa orientándose hacia un horizonte soñado y deseado: este horizonte podrá ser visto, pero nunca tocado ni controlado;
• se finaliza trazando un camino concreto que nos permita abrirnos y acoger el porvenir transformador (3).
• Para diseñar el mapa del conflicto:
• es importante desarrollar la capacidad de pensar dos realidades -aparentemente opuestas- “al mismo tiempo”;
• es necesario reconocer que es legítimo que dos personas sean diferentes;
• hay que aprender a reformular las cuestiones para ver las dos partes.

Así se descubren energías que está por dejado y que pueden confluir para hacernos superar las aparentes incompatibilidades. Así se maneja la complejidad (4). Así se adquiere una nueva conciencia. En la conciencia se inicia el cambio, la transformación.

4. El relato de Jacob y Esaú, modelo de análisis: el epicentro del conflicto

El relato de los padres “Isaac y Rebeca” y de los dos hermanos “Jacob y Esaú” es para nosotros un modelo de análisis de las raíces del conflicto: ¡no solo de los episodios conflictivos, sino del epicentro del conflicto!

• Esaú y también Isaac sufrieron una gran humillación. Esaú se vio privado del reconocimiento de su dignidad e identidad de primogénito. Fue víctima de exclusión y humillación. No hay conflicto mayor que aquel que surge por el no-reconocimiento de la identidad del otro. De ahí surgió la violencia, el caos, las amenazas de muerte, la huida, la soledad de todos los personajes. Para superar el conflicto es necesario desarrollar la capacidad de escuchar y comprometerse con las voces de la identidad., tanto a nivel de grupos como de personas individuales. Y como la identidad está siempre en proceso, es necesario tener una especial sensibilidad para apreciarlo y reajustar las relaciones al compás de ese proceso.
• La aventura interior de Jacob –encuentro con su conciencia, su lucha con Dios y consigo mismo le llevó a inclinarse siete veces ante su hermano Esaú, reconocer así su dignidad, “dignificarlo como hermano” y acoger el milagro de verlo venir corriendo –conmovido- hacia Él y abrazarlo y besarlo. En él descubre Jacob el rostro de Dios.
• La transformación que se produce entre los dos hermanos es presentada por el Génesis como un largo camino. Camino es todo proceso de reconciliación, de transformación. En él encontramos a Dios, a los otros y a nosotros mismos.
• En el camino todo se va reajustando en la conciencia y en la conducta.
• Esta es también la metodología de Dios en su misión reconciliadora.
• Este camino es la esencia del Evangelio: nuestra misión consiste en alinearnos con Dios que “reconcilió consigo todas las cosas” (Col 1,20; Hech 3,20-26).

5. “En espiral”: así es el movimiento hacia la transformación

El movimiento hacia la transformación –que se inicia en el epicentro- no es ni circular, ni lineal, sino “en espiral”.

• Uno no se reconcilia cuando quiere, sino cuando le es concedido. La reconciliación no es “futuro” –creado por nosotros-, sino apertura al “porvenir” –que nos es concedido-, o al futuro emergente.
• Alienta nuestro deseo de reconciliación la promesa de Dios: “¡No temas, estoy contigo!” El “porvenir transformador”, sin embargo, no nos anula, sino que la gracia, el milagro, cuenta con nuestra complicidad y colaboración: el deseo activo: “nada es imposible para el que cree”.
• Para que el conflicto se convierta en transformación se requiere un paciente movimiento “en espiral”. No hay que temer al “dar vueltas y más vueltas”. Así se produce el progresivo desplazamiento hacia el sueño deseado: ¡sin prisas, sin parálisis, sin ansiedad, sin miedos! Hay que saber combinar el corto con el largo plazo.
• El epicentro del conflicto se convierte entonces en una especie de trampolín que permite saltar y lanzarse –enérgicamente y en constante diálogo circular- hacia la superación. Y al saltar nos arriesgamos, como Jacob se arriesgó al salir audaz y humildemente al encuentro de su hermano, que llegaba acompañado de 400 hombres, mientras que él solo iba acompañado de su familia (mujeres e hijos).

Sin asumir riesgos nunca nos acercaremos al milagro de la transformación reconciliadora.

III. Hacia la transformación

Existen diversas formas de afrontar los conflictos.

• Unos tienden a no abordarlos a causa del miedo o el disgusto que nos producen. Permanecen pasivos y asumen la dosis de sufrimiento causan.
• Otros asumen el desafío del conflicto, lo encaran, se comprometen con él, siguiendo el camino que acabamos de exponer.
• Hay finalmente otros, que, ante el conflicto, descubren cómo se despierta en ellos o ellas el lado más batallador y polémico y deciden afrontar el conflicto, no para transformarse, sino para resolverlo por la vía de la victoria destruyendo al otro.

Cuando observamos la realidad de nuestra humanidad, en este momento histórico, descubrimos que nos envuelve una gran y seria conflictividad global: política, económica, religiosa. Todos somos hermanos y hermanas y, sin embargo, ¡cuánta desigualdad! ¡cuánto desconocimiento y desatención mutuas! La misma conflictividad se descubre en las familias, donde se esconde tanto sufrimiento anónimo. La conflictividad está también presente en el trabajo, en las organizaciones y se muestra en relaciones sumamente deterioradas y excluyentes.

La conflictividad está también presente en la Iglesia y en sus comunidades. La historia de Jacob y Esaú sigue presente. Y, a pesar de que ¡todos somos hermanos y hermanas!

Como los conflictos son tan omnipresentes, ¿no será el momento de acentuar muchísimo más en nuestra misión la dimensión reconciliadora? O dicho quizá mejor: ¡en este momento el Espíritu Santo nos pide que colaboremos en su Misión reconciliadora, en que seamos facilitadores de reconciliación allí donde estemos, en los contextos más difíciles de la humanidad (5). No resolveremos los conflictos con la equidistancia, ni con referencias abstractas a los principios. Se hace necesaria una actitud profética, que supere tanto el legalista como el egocentrismo.

Entremos progresivamente en el camino de la reconciliación transformadora, que Dios no espera para hacer posible el milagro. Es el momento del “let go” – “let come”. Del salto del trapacista que abandona la tabla en la que se balancea para arrojarse el vacío y esperar la llegada de la otra tabla que le hará continuar su balanceo.

“Que brille en nuestro rostro la irradiación de la complejidad, que los vientos del cambio bueno soplen en nuestras espaldas, que nuestros pies se encaminen por sendas de autentividad, que la red del cambio comience ya” (John Paul Lederach). (6)

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(1) Cf. John Paul Lederach, Reconcile: conflict transformation for ordinary Christians, Herald Press, Harrisonburg, 2014. Cf. el cap. 2: “Turning toward the Face of God”: Jacob and Esau.

(2) Me mueve a ello una reciente lectura de John Lederach, profesor de procesos internacionales de paz en la Universidad de Notre Dame; y que ha influido en intentos de reconciliación y paz tanto en América Latina, como en Asia, África y Norteamérica: cf. John Paul Lederach, The Little Book of conflict transformation, Good Books, New York, 2014; Id., Reconcile: Conflict Transformation for ordinary Christians, Herald Press, Harrisonburg, 2014.

(3) Hablo de “porvenir” y no de “futuro” porque como acertadamente dice Jacques Derrida, el futuro es aquello que va desde nosotros hacia delante, el porvenir es aquello que nos sobreviene desde adelante hacia nosotros: el futuro está bajo nuestro control y posibilidades; el porvenir es incontrolable; es necesario estar abierto a él en su imprevisibilidad.

(4) No es lo mismo “lo complicado” que “lo complejo”, como explica Edgar Morin. Lo complicado responde al esquema causa-efecto. Lo complejo responde al reino de la libertad, lo imprevisible e im-programable: así es la vida, la libertad humana.

(5) Cf. Robert J. Schreiter, Reconciliation: Mission and Ministry in a changing social order, Orbis Books, Maryknoll – New York, 1992; Robert A. Baruch Busch – Joseph P. Folger, The promise of Mediation: the transformative approach to Conflict, Josse-Bass, 2005.

(6) J.P. Lederach, Little Book of Conflict Transformation. Conclusion.

Extraído del blog «Ecología del Espíritu

 

Fuente: http://www.ciudadredonda.org/articulo/conflictos-solucionarlos-o-el-arte-de-transformarlos

 

Lider a quien imitar

Raúl González Pinto

raulqro@gmail.com

www.amqueretaro.com, 131118

 

No existe, desde luego, el líder ideal. Sin embargo, algo que me queda claro es que el buen líder debe mostrar una combinación de dos ingredientes básicos: sensibilidad y fortaleza. Si bien de entrada uno y otro parecerían chocar entre sí, el éxito de esta fórmula reside en la naturaleza opuesta de ambos: el yin de la sensibilidad se complementa con el yang de la fortaleza.

Si examinamos al puñado de líderes extraordinarios del presente, una figura destaca sobre las demás: el Papa Francisco. Si bien su cálida sonrisa nos lleva a relacionarlo de inmediato con su gran corazón, al actual pontífice lo distingue también su fortaleza de espíritu, evidenciada en su prestigiada carrera eclesiástica.

En septiembre pasado, la publicación jesuíta “América” publicó una extensa entrevista con el papa. Pensando en el santo padre como cabeza de su iglesia, te comparto lector/lectora algunos de los pasajes en los que muestra su humildad, su toque humano y su nítida inteligencia, cualidades fundamentales del modelo de líder del Siglo XXI que tan importante resulta en el mundo actual. Puesto que la entrevista íue publicada en inglés, te presento mi propia traducción de algunos de los planteamientos de tan extraordinaria figura pública;

UN LÍDER HUMILDE

“Soy un pecador…Esto no es una figura retórica…Soy un pecador…Sí, tal vez pudiera [también] decir que soy un poco astuto, que me puedo adaptar a las circunstancias, pero también es cierto que soy algo ingenuo…Soy un pecador al que Dios ha dirigido su mirada…Soy un pecador, pero confío en la misericordia y paciencia divina de nuestro Señor Jesucristo, que acepto con ánimo de penitencia”.

UN LÍDER QUE VIVE EN COMUNIDAD

“Siempre estuve en la búsqueda de una comunidad. Nunca me vi como un sacerdote que anduviese por su cuenta. Necesito una comunidad. . .No puedo vivir sin la gente. Necesito vivir con otros.. .No existe una identidad completa sin pertenecer a la gente. Nadie recibe la salvación solo, como un individuo aislado, sino que Dios nos atrae contemplando la com- ileja red de relaciones que tiene ugar en la comunidad humana. Dios se incorpora a esta dinámica, a esta participación en la red de relaciones humanas”.

UN LÍDER CON GRANDEZA DE CORAZÓN

“La virtud de lo grande y lo pequeño es la magnanimidad. Gracias a la magnanimidad siempre podemos ver hacia el horizonte desde la posición en que nos encontremos. Esto significa hacer las cosas pequeñas de cada día con un gran corazón, abierto a Dios y a los otros. Supone apreciar las cosas pequeñas dentro de los grandes horizontes, aquellos del reino de Dios”.

UN LÍDER QUE PROPICIA EL CAMBIO DESDE EL DISCERNIMIENTO

“Muchos piensan que los cambios y reformas se pueden hacer en un corto plazo. Yo creo que siempre requerimos de tiempo para apuntalar los cimientos de la realidad, el cambio efectivo. Y el actual es un tiempo de discernimiento. Aveces el discernimiento nos urge a hacer precisamente aquello que tenías pensado hacer después. El discernimiento siempre debe hacerse en presencia del Señor, buscando os signos, escuchando las cosas que suceden, el sentir de la gente, especialmente el de los pobres…El discernimiento en el Señor me guía en mi forma de gobernar”.

UN LÍDER QUE SABE CONFIAR

“Cuando confío algo a alguien, confío totalmente en dicha persona, la cual necesitaría cometer un gran error antes de que la reprenda”.

El autor de este espacio es consultor empresarial, catedrático universitario, coach, traductor de libros y doctor en comunicación organizacional. Bibliografía: Spadaro, A. (septiembre 30,2013). “A bigheartopen to God: The conclusive interview with Pope Francis”, America Magazine.